陸逸面臨著選擇題。

過去兩年，汽車市場風(fēng)云變化，對于英菲尼迪這樣的二線豪華品牌而言，也陷入了夾縫求生的尷尬境地，既需要短期內(nèi)提升銷量的強(qiáng)心針，又要扎扎實實地做強(qiáng)體系力、品牌力、銷售力。但，很多時候“魚”和“熊掌”又難以兩全。

陸逸的選擇就在于此。作為東風(fēng)英菲尼迪的總經(jīng)理，必須要同時面對股東、經(jīng)銷商、合作伙伴等各方面的“長線”和“短線”需求。

▲英菲尼迪中國、東風(fēng)英菲尼迪總經(jīng)理陸逸

陸逸最終的選擇是“養(yǎng)魚”，要發(fā)展穩(wěn)定、可持續(xù)的體系力。授之以魚，不如授之以漁，在豪華車圈摸爬滾打20年的經(jīng)驗告訴他，豪華車市場的第一天條是“學(xué)會防守”，別因為飲鴆止渴的短期收益而動作變形，品牌被損害之后就極難修復(fù)了。

陸逸所說的“學(xué)會防守”并不是消極意義上的不作為，而是保持高水準(zhǔn)的穩(wěn)定并不斷提高品牌在華的體系能力，比如產(chǎn)品力、國產(chǎn)化力、網(wǎng)絡(luò)營銷能力、客戶滿意度能力等等。畢竟車主和消費者希望豪華車能夠價格穩(wěn)定、服務(wù)穩(wěn)定、品牌穩(wěn)定。

選擇作出之后，就需要說服各方。于是，在三周前的英菲尼迪QX50上市發(fā)布會前幾日，陸逸還在為定價的事情與股東反復(fù)討論，意欲制訂一個能“長期有競爭力”的價格。

而上周(6月29日)，英菲尼迪方面還把經(jīng)銷商委員會的成員們召集到北京開季度會。弱化對單店銷量的單一考核，強(qiáng)化對客戶滿意度的要求。同時，把更多的市場營銷權(quán)下放到大區(qū)和經(jīng)銷商，不斷給經(jīng)銷商賦能。陸逸認(rèn)為，與經(jīng)銷商的溝通要坦誠、務(wù)實，真正幫助經(jīng)銷商實現(xiàn)長期盈利。

對于東風(fēng)英菲尼迪的真正短板——產(chǎn)品線較少，陸逸給出的應(yīng)對答案是，發(fā)布未來五年發(fā)展的“5in5”計劃。這一計劃的核心是，5年推出5款車，銷量增長3倍。

陸逸的這一選擇也讓他本人面臨著巨大壓力?！梆B(yǎng)魚”是需要時間的，而再有耐心的股東和經(jīng)銷商，在當(dāng)下激烈的市場競爭中，也難免會變得焦慮和急迫。陸逸深知這一壓力，即便面對質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，他也變得更為謹(jǐn)言慎行。

汽車頭條APP預(yù)約陸逸的專訪也等待了許久，最終，用的是“閑聊”的名義，沒有采訪提綱，沒有背景素材。敲開盈科中心五層的辦公室的時候，陸逸已在等候。寒暄是從十余年前初次采訪陸逸時開始，那時陸逸還是寶馬中國的副總裁。還記得當(dāng)時陸逸推薦了很多雜書給筆者，因為做營銷的人需要涉獵各行各業(yè)。

正式的話題焦點自然落在了6月初的QX50發(fā)布會上，除卻用“買車送發(fā)動機(jī)”這種別開生面的形式讓外界記住了新產(chǎn)品的核心屬性，還發(fā)布了關(guān)乎未來五年發(fā)展的“5in5”計劃。陸逸說，他剛剛陪經(jīng)銷商代表參加完日本總部的產(chǎn)品會，看到了英菲尼迪未來一系列非常有競爭力的車型，這也讓經(jīng)銷商信心大增。

與十余年前，初次采訪時陸逸的意氣風(fēng)發(fā)相比，如今的他則更為沉穩(wěn)練達(dá)，言辭也更為謹(jǐn)慎，更愿意提到團(tuán)隊和中方伙伴。在長達(dá)兩個小時的時間里，陸逸大部分時間都挺直腰背，前傾直視，緩慢而有條理地講述未來五年如何發(fā)展。他講得非常認(rèn)真，甚至在談及一些經(jīng)銷商情況時，為了說出精確的數(shù)據(jù)，還專門叫來了網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部部長劉洋來查找資料進(jìn)行驗證。

五年布局

今年年初，東風(fēng)英菲尼迪的母公司東風(fēng)有限發(fā)布了中期發(fā)展戰(zhàn)略，給英菲尼迪方面定的目標(biāo)是，到2022年銷量增長三倍，達(dá)到15萬臺。

“它意味著英菲尼迪要從小眾進(jìn)入到大眾的市場?！睂τ?5萬輛的目標(biāo)，陸逸有著另一維度的解讀。近幾年來，中國的豪華車市場增速雖然遠(yuǎn)高于一般市場，但也不斷有如謳歌、林肯等新入局者的涌現(xiàn)，它們不斷擴(kuò)張、推動國產(chǎn)化落地，因此平均到每個品牌的體量并未有太多增加。一般而言，進(jìn)入“10萬輛俱樂部”就意味著在市場上已然占據(jù)了一席之地。

單純從絕對的數(shù)值上來講，這個計劃并不算激進(jìn)，但是放在中國市場整體進(jìn)入增長新常態(tài)、豪華品牌競爭持續(xù)加劇、“新四化”發(fā)展方興未艾、汽車品牌加速洗牌、年輕化消費趨勢占據(jù)主導(dǎo)以及市場環(huán)境日新月異的大背景下，就會感受到，用短短5年時間實現(xiàn)3倍的增長，確是一個不小的挑戰(zhàn)。

對于東風(fēng)英菲尼迪來說，這是挑戰(zhàn)，也是幸事，放在合資股比放開的大背景來看，制定出“五年計劃”無疑是股東雙方放眼未來，釋放出保持穩(wěn)定合作意圖的明確信號。

對于未來的發(fā)展，陸逸的理解非常積極，“英菲尼迪是一個追求激情的品牌，它能夠引起中國消費者的共鳴，而其所追求的技術(shù)上的突破和提升，在中國應(yīng)該能占有一席之地，但前提是在戰(zhàn)略穩(wěn)定的同時，還要戰(zhàn)術(shù)靈活，說得通俗一點就是要做到攻守兼?zhèn)??！?

所以，可以看作“5in5”計劃是東風(fēng)英菲尼迪未來五年發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略實施方案。它的核心是：英菲尼迪將在未來五年內(nèi)，再投入五款新車到中國市場，其中還包括電動版和e-POWER混動車型，經(jīng)銷商的數(shù)量從目前的130家擴(kuò)展到200家左右。

在未來五年內(nèi)，英菲尼迪將在中國市場上投入五款新車，一舉扭轉(zhuǎn)之前“巧婦難為無米之炊”的窘?jīng)r。對于掀起這波產(chǎn)品大潮的QX50，陸逸表達(dá)了其強(qiáng)烈的期許：“英菲尼迪要進(jìn)入大眾消費市場，需要一到兩款年銷量在3萬臺以上的拳頭產(chǎn)品?！?

創(chuàng)新驅(qū)動

相比于上一代的產(chǎn)品來說，QX50在定價上也進(jìn)行了優(yōu)化改動，或許也給了外界“以價換量”的印象。陸逸卻并不以此為意，“此次的定價對我們內(nèi)部來說，是一個突破，說明這個公司開始理解中國了，從當(dāng)前的反饋來說，我沒有聽到過有經(jīng)銷商或者客戶說這個定價不好?！?

產(chǎn)品的定價集中反映了一個企業(yè)的定位，就像十幾年前的寶馬一樣，率先將國產(chǎn)5系降低了十萬元，“我們必須知道我們的品牌要進(jìn)入到哪個客戶群體，如果要進(jìn)入大規(guī)模的市場，價格必須要符合老百姓的心理，所以這個定價還是顛覆了我們以往定價的規(guī)則。”

同時，立足當(dāng)前來看，英菲尼迪QX50的新車終端沒有一分錢的優(yōu)惠，“終端價格不瘋狂打折，這樣就會倒逼終端服務(wù)升級?！睂τ诤廊A品牌來說，服務(wù)水平對于市場的影響非常大，雷克薩斯就是一個典型的案例，它所提倡的高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)已經(jīng)成為吸引消費者的一大亮點，后進(jìn)者林肯所堅持的“林肯之道”也是如此。

同時，為了給客戶一個更好的體驗，陸逸說英菲尼迪已經(jīng)開發(fā)了一套適用于手機(jī)移動端的營銷平臺。平臺上對車的講解和介紹都非常全面，包括試駕和報價，其目的就是為了提升經(jīng)銷商的效率，“營銷創(chuàng)新方面，就是要與客戶交朋友，不斷增強(qiáng)客戶對品牌、產(chǎn)品和服務(wù)的信任度?！?

事實上，對于未來營銷模式的技術(shù)化應(yīng)用，陸逸有著非常前瞻性的籌劃，他的設(shè)想是未來將基于車內(nèi)的大屏進(jìn)行相關(guān)CRM(客戶關(guān)系管理)的工作。“因為這塊大屏是實時在線的，所以可以通過技術(shù)的手段打通售前和售后系統(tǒng)，利用車內(nèi)中控屏這一媒介與客戶進(jìn)行實時互動，提升服務(wù)水平和粘性?！?

談到這些創(chuàng)新點時，陸逸的眼里都冒著光，期間多次說到要“盡釋潛能”。這或許與外界對他的印象認(rèn)知并不一致，雖然曝光在公眾視野中的次數(shù)并不多，但是業(yè)內(nèi)通過從2016年至今英菲尼迪的一系列動作，可以窺視到陸逸打造品牌的價值觀，即：始終兢兢業(yè)業(yè)提升產(chǎn)品力，踏踏實實打造品牌力，一步一個腳印布局網(wǎng)絡(luò)，聚焦客戶價值和客戶體驗提升。

在他看來，這些理念之間并不矛盾，他多次提及的“盡釋潛能”，是“Empower The Drive”的中文名稱，而后者也是英菲尼迪的全球品牌主張。這一品牌主張，與陸逸在2017年發(fā)展的“挑戰(zhàn)者“品牌戰(zhàn)略，二者其實是精神內(nèi)涵一致，一脈相承的關(guān)系。

戰(zhàn)略穩(wěn)定

不難看出，戰(zhàn)術(shù)上靈活，戰(zhàn)略上穩(wěn)重，是陸逸操盤東風(fēng)英菲尼迪未來五年的總指導(dǎo)原則。他強(qiáng)調(diào)，東風(fēng)英菲尼迪并不是一個單純的銷售公司，而是一個包括產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、渠道銷售等全價值鏈的汽車企業(yè)，所以其走的每一步，都會“牽一發(fā)而動全身”：“中國市場實際上是一個最容易做錯誤決策的市場，”陸逸感嘆到，“對消費者的把握，對市場的把握，媒體、政治關(guān)系，行業(yè)政策，對國產(chǎn)的投入，新產(chǎn)品的導(dǎo)入，新技術(shù)的投入，以及布局和發(fā)展等等，這些方面都是不可以犯錯的，即便犯錯也要很快彌補(bǔ)?！?

很容易就能理解陸逸的感嘆，畢竟他不是一開始就執(zhí)掌英菲尼迪，而且目前這個品牌仍然處于起步階段，它沒有強(qiáng)大的體系支撐來矯正錯誤。歷史上，其他高端品牌曾經(jīng)在國產(chǎn)化問題和車型導(dǎo)入以及經(jīng)銷商管理上犯過錯，但通過強(qiáng)大的體系和股東的投入，很快就將這個錯誤覆蓋和改正?！坝⒎颇岬显谶@上面一定不能犯錯，一犯錯就會對包括銷量、利潤在內(nèi)的一系列內(nèi)容產(chǎn)生影響?！?

所以，他像對待自己的孩子一樣，踏踏實實地打造產(chǎn)品，在質(zhì)量節(jié)點都卡得很嚴(yán)，他每天都在研究客戶滿意度的提升辦法，各個節(jié)點都在做優(yōu)化。“一定要潛心研究產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，這是造車的內(nèi)在核心。”

能夠明顯體現(xiàn)陸逸“學(xué)會防守”思想的地方，是對經(jīng)銷商的管理。在未來發(fā)展計劃當(dāng)中，雖然有渠道擴(kuò)張的壓力，但是他對于每一個新加盟的渠道都非常審慎，一是要看這一片區(qū)有沒有現(xiàn)有的經(jīng)銷商愿意擴(kuò)展，二是優(yōu)先批準(zhǔn)區(qū)域“置換”的經(jīng)銷商，讓一些經(jīng)營狀況實在不佳的經(jīng)銷商“解套”。

從執(zhí)掌伊始，他對于經(jīng)銷商就保持公開、透明的合作方式。通過一系列舉措，如今英菲尼迪百分之六十的網(wǎng)店都是盈利的，去年經(jīng)銷商利潤提升了1.7%，在經(jīng)銷商之中的口碑非常好。

“2017年前我們找不到投資人，現(xiàn)在好多了，對于未來渠道擴(kuò)展，我們希望找到能夠扎扎實實練好內(nèi)功，提升客戶滿意度的經(jīng)銷商合作伙伴?！卑凑找?guī)劃，在渠道布局方面，英菲尼迪還將聚焦在一二三線城市里，以不傷害現(xiàn)存網(wǎng)絡(luò)為前提繼續(xù)進(jìn)行擴(kuò)展，“可以提升到200個店，但一定要保證網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定，今年年底要達(dá)到130家左右?！?/span>

陸逸非?？隙ǖ卣f到：“雖然外界都以量為英雄，但是我要堅持這樣的做法，這么做是為了品牌本身的長期發(fā)展，必須實事求是，尊重市場發(fā)展規(guī)律?！?